Value proposition

南武の創業者の野村三郎は、工業学校を卒業後、当時の三菱航空機で戦車の部品を設計し、1934年、陸王内燃機に移って、側車付き軍用オートバイの設計に従事しました。その後、1941年に川崎で軍需部品メーカーの野村精機を設立しましたが、終戦とともに休止、手探りの時期を経て、1955年、日本初の油圧シリンダーメーカー「南武鉄工（株）」として再発足しました。重工業メーカーを得意先に順調に成長していきました。
しかし1963年、工場から失火して全焼。苦難の末に２年後、（株）南武鉄工として再出発しました。

再出発の頃から脱下請を目指し、油圧シリンダーを独自開発。現在の事業ポジショニングにつながる「多品種少量生産」に応えたことで、自動車エンジン用を中心にシェアを拡大していきました。
1990年、（株）南武に社名を変更。いち早く海外に拠点を設け、日系企業の現地調達化ニーズや現地でのサービス要請に応える仕組みを他社に先駆けて作り、顧客の事業活動を支援。南武の手掛ける油圧シリンダーはASEAN、 北米を含む日系自動車マーケットで７割、 ロータリージョイントは世界市場シェア３割を占める本物の超グローバルカンパニーに成長しました。

2008年のリーマンショックの影響を受け、売上が半減。多くの企業が直ぐに収益化できる取り組みに邁進する中、南武は2010年、今後の市場成長性の高いマーケットに狙いを定め、世界一の自動車市場になる見込みがあった中国に進出。視界不明瞭な中、経常利益３倍にも達する投資を行い、上海と南京の中間にある常州に新工場を設立。リーマンショック後、中国の売上は順調に増加し、現在でも収益面でグループを支えています。
時を同じくして、リーマンショックの影響で設備投資を控えたユーザー各社から古いシリンダーを再利用する需要が高まったため、シリンダー修理事業を開始。総コストを下げるなど、顧客ニーズに応える仕組みも構築しました。

多品種少量生産で個々のニーズに応えるモノづくり、アフターメンテナンスや修理を通じて、お客様の持続的な課題把握と改善を行っています。一般的に見たら、とても手間暇が掛かり非効率と思われることかもしれません。
しかし、私たちは一つひとつの製品づくりに持てる技術を投入し、フィードバックを糧にして技術を磨き続けています。
毎回異なる設計課題を乗り越える試行錯誤が、社員間に蓄積されて技術力を盤石なものにしていきます。やがて新たな基礎技術として私たちの製品に活かされていきます。
私たちは決して製品を売りっぱなしにはしません。お困りのことがあれば直ぐに駆けつけて、課題を社内で検討し、改善に努めています。製品に自信があるからこそ、他社との比較に捉われず目の前の顧客課題解決に全力で向き合います。

大手企業と違って、一人ひとりが担当する業務は細分化されておらず、非常に広い専門性を養う必要があります。学歴ではなく各々の人間性や得意分野を優先して採用し、個性あふれる社員が集い、実践を通じて専門家に成長していきます。驚くほどに仲がいい社内ですが、ときには、担当者同士で意見が食い違うこともあり、激しく想いをぶつけ合うこともあります。こうしたプロセスを通じて、製品や提供の仕組みが洗練されていきます。
出来上がった製品のフィードバックは、営業担当者を通じて社内にシェアされています。「ありがとう」の言葉や新たな課題を次の飛躍のチカラに変えて取り組んでいます。

驚かれるかもしれませんが、南武はノルマを課しません。ノルマに追われないため一人ひとりが助け合い、教え合う心のゆとりが生まれ、チームひいては会社全体の人的資源を高めていく好循環が生まれています。
南武の企業規模は決して大きくありません。そのためお互いが家族のように向き合う温かい空気感があります。密接な繋がりが連携を促しています。ひとりの担当者が抱える課題が自然と共有され、アイデアを出し合ったり、成果を褒めあったり。
こうした関係性の中で、柔軟な発想や協力体制を引き出す企業風土が培われ、製品の品質向上に繋がっています。